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最好的管理:少讲道理多打胜仗

2022-08-06 19:42   编辑:admin   人气: 次   评论(

  电影《长津湖》中,七连乘火车北上入朝,当大家自豪地说着过往战绩时,朱亚文饰演的指导员梅生,面色沉重地告诉新兵伍万里:

  出征前,七连连长伍千里对将士们说:“我们将面对的,是世界上装备最好的美国军队。战斗,会非常艰苦,但我们要争取胜利,我们已经退无可退,我们的身后就是祖国。”

  商业竞争一样残酷,虽然不用面对枪林弹雨、经历生死考验,但是失败的代价,我们同样承受不起。

  怎样才能持续地打胜仗?我们希望得到答案,希望破解常胜团队的密码,所以许多企业都会研究华为是怎样成功的,然而,他们却不知道,华为的经验很多都是从军队学来的。

  如果你是华为云的客户经理,会用什么方法拿下罗振宇这位明星客户呢?每年可是有几千万的订单啊!

  1)我们为“得到”的企业知识服务,挑选了一个优质客户,只要“得到”愿意,500万的订单马上就可以签。

  3)我们华为云的总裁和副总裁,都是“得到”的用户,他们非常关心华为云和“得到”的合作进展,所以一旦和“得到”合作,我们必然会投入最好的资源。

  4)拒绝我们100次,也不要紧,我们会再沟通101次,因为我们坚信华为云是“得到”最正确的选择。

  我跟得到那边联系了,那边说已经有数据服务商了,需要的话会跟我们联系……我隔三差五就跟得到那边联系一下,真的已经尽力了……

  打胜仗是责任,关注的是结果,是“有没有做好”:明知客户很难搞定,敢不敢毅然地往前上?第一次被客户拒绝了,能不能再坚持一下?这条路走不通,那就换条路再试试呗……总而言之,事在人为,真想拿到这个结果,方法总比困难多。

  明显向一线倾斜的“分钱、分权、分机会”的激励机制,引导员工往一线去、往前线冲。

  趋利避害、贪生怕死是人的天性,但美军却盛传“西点好战”,美军院校学员分配时,经常出现这样一种现象,被分到一线服役的学员欢欣鼓舞,而被分配到五角大楼的反而一脸苦相,要求干一段时间后,一定要到一线去。为什么会这样呢?国防大学金一南教授在《美军还能打胜仗吗》中介绍过美军的晋升机制,提拔军官时,根据战场表现分为五层:

  分层完毕,然后再在各个层次中,分别进行“德才表现”考核,其结果就是,分配到前线的学员机会更好,不仅晋升更快,而且综合薪酬更高。

  我国古代也流传着“秦人尚武”的说法,商鞅变法后,秦国逐渐确立了“二十等爵制”,只要在战场上立功,就能分到土地,改变社会地位,而且针对一线战士、指挥官、敢死队等不同贡献,有不同的认定方式,总之制度设计的原点,就是要刺激军士上阵杀敌。

  晋升上,明确要求机关里凡是没有基层实践经验的人,不能走行政主干道路,不能提升为行政主管;

  称呼上,在《华为成长之路》中,邓斌老师举了许多华为用的心思,比如只有经营管理团队可以称“总部”,深圳其他部门只能称“机关”,而且一线人员的称谓,正式化程度普遍比较高(如总经理、总监),二线人员的称谓正式化程度普遍比较低(如部长、经理等)。

  仿佛身在其中,方方面面都在暗示你:到一线去,到基层去,那里天地广阔,大有作为!

  吴春波老师在《华为向军队学习了什么》一文中,介绍了2014年任正非在听完人力资源工作汇报后的讲话,提出人力资源部门要研究一下美国军队变革,军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”,人数少了,但作战能力却增强得很厉害,而且美军还在变革,未来的方向是,作战单位有可能还要缩小成“排”、“班”。

  未来是班长的战争,所以要划小作战单位,精简前方作战组织,通过配备先进武器、授权并提供集中性火力支持,让小团队的作战实力大大提升。

  任正非说:“我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。”

  以上三者在逻辑上是递进的,因为未来的趋势是“班长的战争”,一线作战部队需要更灵活地应对不确定性,把握稍纵即逝的战机,所以需要“让听得见炮声的人指挥炮火”,而不是等总部做出决定;

  为一线部队提供火力支持的重装旅,就是地区部,负责区域性战略的制定与组织实施,汇集并提供区域业务开展所需的各项资源与支持服务;

  而在地区部之上,还有片区联席会议,承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务。

  因为在面向全球服务客户的过程中,华为发现,如果将资源配置中心设在总部机关,就无法满足灵活机动的市场响应需求,如果将其放在一线的代表处和系统部,又会造成大量的资源浪费。所以取其中间,华为在地区部层面设立资源配置中心,兼顾5-8个国家市场的业务需求。

  而华为一线作战部队的铁三角模式,与之有异曲同工之妙,在《灰度法则打造华为常胜铁军》一文中,冉涛老师讲过铁三角模式诞生的故事:

  我们既要确保纵向直线职能系统在制定和实施决策时政令畅通,又要对逆向和横向的求助系统,做出及时灵活的响应。

  主官负责的是战役方向,一心一意盯着战略目标的不确定性,精力集中在胜利上,把确定性的事务授权下去。

  正职考核不合格,副职是不能升为正职的;员工因为团队业绩不好要调到别的团队去,也要降一级等。

  2018年6月,我军陆军13个集团军军长依据抽签确定的顺序,依次接受考核,是陆军首次针对高级指挥员开展的军事训练等级考评。

  考后闭环:包括输出合议报告、完成与军长点对点沟通、军长制定自我改进计划、发布考军长简报四个环节。

  任正非提出,新兵训练要像残酷的西点军校训练一样,天天考试、天天学打枪,一定要会开枪才允许上前线。

  西点军校入学录取率仅有10%左右,而且入学之后还要进行频繁而严格的各种考试,不断淘汰一些不合格的学员,尤其是入学前六周的“野兽训练”,不断挑战学员体能和心理的极限,有10%-15%的人最终会决定放弃西点军校。

  训的部分:采用标准化、场景化、案例化的方式进行课堂集训,尽可能贴近实际,还原真实的业务挑战。

  许多企业认为,只有判断人才能够胜任这个岗位,才敢把他放上去,但华为顾问、华为蓝血十杰奖得主胡赛雄老师认为,如果不把人放到相应的岗位上,他怎么可能习得相应的能力呢?

  常言道,树挪死,人挪活。在华为负责过全球招聘工作的冉涛老师介绍说,在华为每年都需要补充大量的海外客户经理,除了部分人员要由一线部门在所在国自己招募外,华为每年都会由机关组织,强制要求产品行销部门向客户线输送客户经理,研发部门向行销线输送产品经理,再由校招补充优秀研发人才,让人才流动起来。

  大意是说,在战场上我们是能够掌控自己命运的,只要扎扎实实做好各项工作,就能确保敌人无法战胜自己。在此基础上,一旦敌人有失误,就可以立刻抓住战机,取得胜利。

  《华为基本法》的编写历时2-3年,有一种观点非常有趣,说《华为基本法》最大的价值,不在于文件本身写了些什么,它的制定过程大于它的结果,通过大家长期地、共同地讨论,让大家最终达成共识,这才是最重要的。

  任正非说,为什么四野的队伍这么彪悍?是因为他们跟着林总一直打胜仗,打胜仗就是最好的激励。

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